Das glaube ich nicht
Forschungsergebnisse: Agilität ist kein Hype, sondern die gelebte Unternehmenszukunft
Bereits zum dritten Mal in Folge brachte das Institut für Technische Produktentwicklung einen Bericht unter dem Titel „Agile Entwicklung physischer Produkte“ heraus. Die unterschiedlichen Schwerpunkte – die industrielle Praxis, die Mechatronik und die Hardwareentwicklung – zeigen, dass Agilität kein punktueller Hype ist, sondern ein Weg, der in die Zukunft führen kann. Eine Studie der Uni Koblenz unterstrich den Stellenwert des agilen Projektmanagements und konnte nachweisen, dass agile Praktiken in Unternehmen größere Erfolge feiern als klassische Methoden. Und in einer Kienbaum-Studie aus dem Jahr 2014-2015 wurde Agilität sogar als überlebenswichtiges Mittel zum Überleben deklariert. Doch lösen die agilen Trends die klassische Beratungsleistung komplett ab?
Die Unternehmensberatung wird zum Consulting-Betrieb
Rein mit Blick auf das Wording war es sicherlich ein Schritt der Erneuerung, hin zu mehr Modernität. Eben das ist passiert, als aus dem (externen oder internen) Unternehmensberater der Consulting-Mitarbeiter wurde. Das Consulting ist entweder dauerhaft angelegt oder erfolgt punktuell rund um ein spezielles Projekt. Ob ein externer Berater sich im Zuge des Consulting-Auftrags um die Herausforderungen im Betrieb annimmt, oder ob ein Angestellter die beratende Funktion einnimmt, ist abhängig vom jeweiligen Unternehmen.
Die grundlegenden Aufträge, die ein Berater auf der To-do-Liste hat, sind die Erschließung neuer Märkte, die Kosteneinsparung sowie die komplette Neuausrichtung des Betriebs. Infolgedessen haben sich mehrere Arbeitsfelder aufgetan, wie etwa die Organisationsberatung, die Strategieberatung, die Prozessberatung oder die Führungsberatung (vgl. https://de.wikipedia.org/wiki/Beratung). Wie viel ein Berater im Unternehmen leisten und bewirken kann, ist abhängig von seinen Rechten und Pflichten. Philosophie, Leistung, Strategie und Entscheidungsbefugnisse sind entscheidende Stellschrauben, die den Einsatzbereich festlegen.
Das agile Coaching setzt an der Arbeitsstruktur im Betrieb ab
Ein agiler Coach verfolgt ein Stück weit sicherlich die Montessori-Pädagogik, deren Leitspruch – „hilf mir, es selbst zu tun“ – auch beim agilen Coaching mitzuschwingen scheint. Es geht also mitnichten darum, eine fertige, adaptierbare Lösung zu präsentieren. Stattdessen agiert der agile Coach als Begleiter. Der Blick beim agilen Coaching richtet sich auf die Menschen, Strukturen und Prozesse im Betrieb. Statt der Suche nach einer „Lösung“ steht die Anpassung der Strukturen, Prozesse, Rechte, Rollen und Pflichten im Fokus. So trägt das agile Coaching auch den verändernden Bedingungen in dieser Gesellschaft Rechnung, in der es nicht darum, geht, langfristige Veränderungen in Stein zu meißeln, sondern buchstäblich „agil“ auf Prozessveränderungen zu reagieren, um diese so im Unternehmen abzubilden, dass daraus langfristiger Erfolg resultiert.
Das agile Coaching, das geschulte, externe Berater unter https://agile.coach/de darstellen und in Betrieben durchführen, hat ganz unterschiedliche Facetten. Die Reflexion ist ein Baustein des agilen Coachings. Die Reflexion ist der Startschuss des agilen Coachings und ein permanentes Charakteristikum, denn die Beobachtung und Reflexion sind wichtige Motoren im agilen Coaching. Je nach den Ergebnissen der Beobachtung können dann diverse Maßnahmen folgen, wie etwa ein spezielles, punktuelles Training oder ein langfristig angelegtes Coaching. Der erste Schritt, bei dem klare Führungsanweisungen reduziert werden und Entscheidungsspielraum größer und wichtiger wird, kann der stärkste Einschnitt sein und wird auch von Erkenntnissen gestützt, dass der unsympathische, skrupellose Manager nicht zwingend erfolgreicher ist als andere. In der Folge werden dann weitere Details im Unternehmen sich anpassen, wie etwa Hierarchien, Teams, Rollen sowie Verantwortungen, Gehälter und die Budgetplanung. Mentoring und Facilitation sind weitere Begleitmomente, in denen der agile Coach unterstützend im Betrieb aktiv wird.
Fazit: Kein Übergang sondern eine Verzweigung
Ein Blick auf die unterschiedlichen Herangehensweisen in der Beratung zeigt: Von einer Abkehr von der Unternehmensberatung hin zu agilem Coaching kann (noch) nicht die Rede sein. Zu verschieden und klar strukturiert sind die Unternehmensstrukturen noch. Das agile Coaching könnte jedoch an Breite und Akzeptanz gewinnen – überall dort, wo Teams agieren, anstatt nach jeder Anweisung einen Blick auf das Organigramm zu werfen, um zu prüfen, ob die Anweisung aus der korrekten Hierarchieebene stammt. Denkbar ist auch, dass neue Formen der Arbeitswelt, wie etwa das Home-Office-Thema, das 2020 immer stärker an Prominenz gewonnen hat, Veränderungen in Betrieben bedingen. Diese variable Reaktion auf externe Gegebenheiten ruft dann vermutlich eher den agilen Coach auf den Plan als den Unternehmensberater.
